Происходящая в настоящее время структурная перестройка инвестиционно-строительной сферы и строительной индустрии, применение новых прогрессивных технологий и материалов, реконструкция предприятий, освоение новых видов продукции, применение ресурсо- и энергосберегающих технологий, комплексное использование отходов, организационно-управленческие изменения требуют проведения взаимосвязанных действий, направленных на достижение конкретной цели.
Строительное производство использует новые технологии и материалы, оснащается новой техникой, повышается уровень автоматизации и комплексной механизации. Все это увеличивает объем информации при формировании проектов инвестиционно-строительных программ и планов подрядных работ и при их осуществлении усложняет содержание информации о ходе строительства и оперативное руководство им.
С помощью традиционных методов и средств управления строительством уже не представляется возможным перерабатывать эту информацию и принимать целенаправленные решения с учетом постоянно изменяющейся ситуации на строительных площадках и в организациях.
Для эффективного хозяйствования необходимо, чтобы решения, принимаемые по вопросам организации и управления в строительном производстве, имели научное обоснование и были получены с помощью экономико-математических методов и современной вычислительной техники. Такую возможность предоставляет методология управления проектами.
Применение ЭВМ для расчетов и составления оперативных документов, сбора и обработки информации снижает трудоемкость и время расчетов, повышает их качество, открывая перед системой оперативного управления новые возможности .
Применение для управления проектом сетевых моделей и ЭВМ позволит:
- согласовать большое количество работ, выполняемых в интересах достижения конечной цели проекта;
- привлечь многих специалистов, использовать их опыт и знания для повышения надежности проекта;
- установить работы, оказывающие решающие влияние на выполнение проекта в заданные сроки, и сосредоточить на них первоначальное внимание руководства, т.е. практически реализовать принцип "главного звена и сосредоточения сил";
- провести в кратчайшие сроки анализ вариантов с целью выработки эффективных управленческих решений;
- упорядочить в ходе оперативного управления потоки информации и резко сократить затраты рабочего времени на ее переработку;
- обеспечить осуществление проекта в полном объеме в установленные сроки.
Таким образом, применение в строительных организациях и на предприятиях строительной индустрии данной методики будет способствовать лучшему решению практических задач ускорения развития. .
Независимо от содержания конкретного проекта на предприятии, в строительной организации необходимо выполнить ряд характерных работ по организации управления этим проектом.
Под управлением понимается совокупность мероприятий, направленных на приведение проекта в состояние, соответствующее целям и задачам, поставленным перед ним в определенный период.
Но даже в проекте, разработанном в полном соответствии с задачами, которые перед ним поставлены, под влиянием внешних и внутренних воздействий могут происходить нарушения заданного режима и, соответственно, отклонения от запроектированной траектории движения.
Поэтому необходимым является процесс регулирования, сущность которого состоит в ликвидации последствий произошедших нарушений заданного режима и по возможности в предотвращении их появления.
Регулирование, иначе называемое оперативным управлением, состоит из следующих операций: получение и обработка информации о состоянии объекта; сопоставление ее с плановыми предначертаниями; анализ обнаруженных расхождений; определение ресурсов, необходимых для возвращения системы в заданное состояние; принятие решения.
На этапе разработки назначается руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии - проект-менеджер). Это, как правило, представитель проектной или проектно-строительной фирмы. Чаще всего он полностью представляет интересы заказчика, наделяется соответствующими полномочиями и ресурсами, несет материальную ответственность за конечные результаты. Руководитель проекта должен решить ряд важнейших задач, основными из них являются следующие: организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование, т.е. установление, каких показателей и к какому сроку необходимо достигнуть в результате осуществления проекта. В сложных случаях для выявления системы промежуточных целей и их ранжирования прибегают к построению "дерева целей".
Обоснование параметров конечного результата выполняется методами технико-экономического анализа и прогнозирования. При определении возможных директивных сроков осуществления проекта учитывают требования системы более высокого уровня, а также реальные условия функционирования предприятия (организации).
Поскольку при обосновании сроков осуществления проекта нередко приходится анализировать работы будущего, достаточного опыта выполнения которых еще нет и условия их реализации пока не определены, прибегают к составлению укрупненных вероятностных сетевых моделей.
Зная конкретное содержание задачи проекта, приходят к определению состава, содержания и взаимосвязи работ, обеспечивающих достижение конечной цели. При разработке проекта, охватывающего функции различных служб, бывает полезно составить структурную схему работ. Схема составляется по уровням, каждый последующий уровень детализирует работы предыдущего. Такая схема позволяет выявить комплексы работ, наметить их ответственных исполнителей.
Для определения конкретного содержания каждого комплекса работ целесообразно привлекать их будущих ответственных исполнителей. Для отражения взаимосвязи между работами достаточно установить перечень необходимых предшествующих работ. С помощью непосредственных исполнителей работ такие связи удается выявить, исходя из технологических, организационных и других соображений.
Важно также определить потребности в основных видах ресурсов (трудовых, материальных, технических, финансовых), необходимых для реализации проекта. Решение этой ответственной группы вопросов непосредственно связано с установлением продолжительности отдельных работ.
Продолжительность работ устанавливают расчетом по нормативам, а также на основании анализа опыта реализации подобных проектов и экспертных оценок. В результате составляется таблица последовательности работ с указанием для каждой работы ее продолжительности и номеров работ, которые ей должны предшествовать. Таблица последовательности работ служит основанием для составления исходного сетевого графика выполнения проекта, а также графиков (таблиц) потребности в необходимых ресурсах.
Расчет исходного сетевого графика позволяет определить продолжительность осуществления проекта и сопоставить ее с заданным директивным сроком. При необходимости производят корректирование графика по сроку, обосновывают и принимают решения по изменению длительности отдельных работ, оптимизируют графики потребления основных ресурсов. Все расчеты сетевого графика могут выполняться по типовым программам на ЭВМ. В результате устанавливаются календарные даты начала и окончания каждой из работ, графики потребности в ресурсах.
Сетевые модели относительно просты, удобны для расчетов и анализа, позволяют быстро определять последствия различных вариантов управляющих воздействий и находить наилучшие из них. При разработке сетевой модели обычно используется приведенная ниже терминология.
Сетевой график - это графическое изображение производственного процесса (комплекса работ) в виде сетевой модели. Наибольшее распространение получили сетевые модели типа «работа - стрелка, событие -кружок». В них сплошными стрелками изображаются работы и ожидания, штриховой линией - «фиктивные работы». События на сетевом графике изображаются кружками с порядковым номером.
Работа - производственный процесс, требующий затрат времени и ресурсов.
Ожидание - процессы, требующие только затрат времени.
Фиктивные работы не требуют никаких затрат, применяются для правильного отображения связей между работами комплекса. Событие - определенное состояние в процессе выполнения комплекса работ (необходимый и достаточный для начала последующих работ факт окончания одной или нескольких работ). Начальное событие - событие, не имеющие предшествующих работ; оно определяет начало выполнения проекта. Конечное событие - событие, не имеющие последующих работ; оно обуславливает достижение конечной цели.
Любая работа-стрелка соединяет только два события и отражает процесс перехода от одного события к другому. Начало стрелки показывает, с какого события данная работа начинается, а конец - в каком событии она заканчивается. Таким образом, любая работа обозначается номерами двух событий. Продолжительность работ на графике указывается под стрелками.
Кроме рассмотренных элементов к основному параметру сетевого графика относится путь.
Путь — непрерывная последовательность работ в сетевом графике.
Длина пути-сумма продолжительностей составляющих его работ.
Критический путь - путь наибольшей длины между начальным и конечным событиями сетевого графика, его продолжительность определяет срок выполнения проекта.
Все работы, лежащие на критическом пути, называются критическими и на сетевом графике обозначаются двойными стрелками.
Для каждой работы сетевой модели определяются:
- ранний срок начала (окончания) работы - минимальный из возможных моментов начала (окончания) данной работы при заданных продолжительности работ и начальном моменте без учета директивного срока;
- поздний срок начала (окончания) работы - максимальный из допустимых моментов начала (окончания) данной работы, при котором еще возможно выполнение всех следующих работ с соблюдением директивного срока наступления завершающего события;
- полный резерв времени - максимальное время, на которое можно отсрочить начало или увеличить продолжительность работы, не изменяя общего срока окончания комплекса работ;
- свободный резерв времени - максимальное время, на которое можно отсрочить начало или увеличить продолжительность работы при условии, что ранние сроки начала следующих работ не изменятся.
На этапе разработки проекта принимается решение о составе и порядке функционирования системы управления проектом. Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.
В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда - сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Вместе с тем, все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в совершенно конкретные группы участников проекта.
Главный участник проекта - заказчик - будущий владелец результатов проекта и пользователь ими.
Не менее важная роль принадлежит инвестору - стороне, вкладывающей средства в проект. Иногда это - одно лицо с заказчиком.
Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая генеральным проектировщиком.
Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации - поставщики.
Подрядчик (генеральный подрядчик, субподрядчик) - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.
Особое место в реализации проекта занимает руководитель проекта -юридическое лицо, которому заказчик (или, может быть, инвестор или другой участник проекта) делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством руководителя проекта работает команда проекта -специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Члены команды проекта:
1. Инженер-координатор - несет ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях, включая проектирование, закупку оборудования и материалов, строительство и ввод объекта в эксплуатацию.
2. Менеджер по проектированию - отвечает за выполнение работ по инженерному проектированию в рамках проекта.
3. Группа управления строительно-монтажными работами - ответственна за все виды работ, выполняемые на строительной площадке.
4. Группа закупок и поставок - несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов.
5. Координатор работ по эксплуатации - отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний.
6. Руководитель финансово-бухгалтерской группы - несет ответственность за все расходы по проекту.
7. Административный руководитель контрактов - осуществляет контроль за выполнением контрактов, включая вопросы, связанные с поставкой материалов и оборудования, оказанием услуг, приемкой выполненных
работ, оплатой их и закрытием контракта.
Менеджер информационной службы - несет ответственность за машинную обработку информации, используемой в процессе управления проектом, а также в случае необходимости за разработку и создание новых программных средств.
9. Административный помощник - обычно координирует вспомогательную деятельность, осуществляемую в рамках проекта.
Члены команды тесно взаимодействуют друг с другом и получают помощь со стороны других подразделений фирмы, ведущих делопроизводство, финансовый и бухгалтерский учет. Команда проекта определяет объем работ и сроки их выполнения, устанавливает взаимосвязь между элементами проекта, обеспечивает планирование, необходимое качество работ и соблюдение всеми участниками проекта стандартов и требований контракта, участвует в составлении календарного плана проектных работ, проверяет ход выполнения работ в соответствии с их приоритетом, участвует в составлении сетевых графиков и подготавливает варианты оперативных решений, доводит принятые руководством решения до ответственных исполнителей работ и т.п.
Ответственные исполнители (подрядчики) организуют выполнение возложенных на них работ в установленные сроки и с требуемым качеством, обеспечивают осуществление решений руководства, представляют в установленные сроки оперативную информацию о ходе работ.-
Решения, принятые на этапе разработки программы, оформляются приказами, инструкциями, графиками и другими документами, утвержденными руководителем предприятия (строительной организации).
Рис.7.4. Схема функционирования системы оперативного управления проектом
Формирование оперативной информации о ходе работ и ожидаемых изменениях в их выполнении производится подрядчиками. В отчет включаются только работы, полностью или частично выполненные за рассматриваемый период, а также работы, по которым уже определились изменения по продолжительности в сравнении с данными, зафиксированными в исходном графике. Периодичность представления отчетов зависит от общей продолжительности проекта и может сокращаться по мере приближения к его завершению.
Анализ отчетных данных о ходе работ выполняется командой проекта. Она вносит изменения в сетевой график, рассчитывает ожидаемый срок осуществления проекта, сопоставляет его с директивным сроком, выявляет наметившиеся опережение или отставание. Главной отличительной особенностью и важным достоинством рассматриваемой системы управления является ее ориентация на конечный результат (директивный срок). Отклонения в отдельных работах оцениваются с точки зрения их влияния на выполнение программы в установленном объеме не позже директивного срока. Команда проекта готовит варианты возможных решений и докладывает их руководителю проекта.
Руководитель проекта изучает информацию о ходе работ и варианты возможных решений, уточняет обстановку, при необходимости проводит совещание со специалистами и принимает оперативные решения по дальнейшему осуществлению проекта. Принятые решения фиксируются командой проекта и доводятся до ответственных исполнителей. С наступлением очередного срока представления информации цикл оперативного управления повторяется.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
